Personne ne le contestera: Marjane a sans doute contribué à faire émerger la grande distribution au Maroc. Aujourd’hui, le groupe franchit une nouvelle étape, repense la formule de son réseau.
Entre protéger ses marges et laisser passer les volumes, les arbitrages ne sont pas aisés pour une activité qui pèse bon an mal an près de 12 milliards de DH avec en moyenne 8 à 9% de croissance annuelle. Une chose est sûre, le modèle de croissance de la filiale de l’ONA se fera à la fois par les hypermarchés et les supermarchés. «Il s’agira surtout d’être rentable et non marginalement rentable», précise Mohamed Lamrani, président de Marjane Group.
De la marge il y en a au Maroc, marché où les consommateurs sont encore en phase d’appropriation du commerce moderne et des grandes surfaces. Certes, l’environnement concurrentiel a sensiblement évolué et Marjane Group a intégré la montée en puissance de Label, Vie/Carrefour. L’enseigne met en tout cas les moyens pour rénover son réseau: près de 1 milliard de DH pour Marjane, 100 millions de DH pour Acima et entre 70 et 100 millions de DH pour Electroplanet.
La croissance se fera surtout à l’échelle locale avec un rythme de 4 à 5 ouvertures par an. Pour l’instant, pas de deal en vue comme pour d’autres filiales du groupe ONA. «Nous sommes un actif en développement», prend soin de rappeler Lamrani.
A Casablanca , le potentiel de croissance n’est pas saturé avec l’ouverture d’Hypers au Morocco Mall, sur le Bd Ibn Tachfine ou encore à la Marina.
Des réserves foncières qui augurent de belles perspectives de développement pour le groupe.
On le sait, la grande distribution est très vorace en terrains. Il faut au minimum 4 hectares pour un hypermarché de 6.000 m2. Sans oublier ce qu’il faut aménager en plateformes logistiques avec un objectif affiché de près de 70.000 m2 d’entrepôts! Du coup, il faut composer avec le paramètre prix du foncier qui contribue à ralentir les délais d’amortissement et qui explique pourquoi il faut attendre 10 ans en cash-flow cumulé pour retourner à l’équilibre. Les sherpas de Marjane restent donc un bon indicateur des prix du foncier, «aujourd’hui tendus».
«Souvent, nous sommes amenés à nous déployer loin des villes et attendre que les villes nous rejoignent», souligne Lamrani.
D’autres gisements portent sur les synergies entre les filiales: Marjane, Acima, Electroplanet… tout en veillant à ce que chaque entité ait sa personnalité propre.
Lamrani résume à sa manière cette vision: «mobiliser les synergies et garder la liberté pour les enseignes». Ces synergies, les trois enseignes les font jouer au niveau des achats, du back-office, de la logistique. Ensuite, libre à chaque structure de faire sa propre déclinaison, à l’échelle des stratégies marketing, des politiques RH (c’est aussi un véritable gisement d’emplois: chaque hypermarché fait tourner 250 personnes en moyenne sans compter les emplois de la sous-traitance!).
Ce sont ces synergies qui permettent d’être bon à la fois sur les prix et les choix. Ce n’est pas l’unique levier. «Nous ne pouvons y arriver qu’avec une forte proximité de nos fournisseurs. L’un des défis justement c’est de faire progresser les fournisseurs locaux avec nous», assure Lamrani.
La tentation de l’espace
CE chantier de relookage des magasins vise avant tout à installer les best-practices et surtout les conserver: travailler l’éclairage, l’agencement, la présentation. Il s’agit aussi d’apprendre à mieux gérer l’espace disponible.
Frédéric Lévy-Perrault, managing director Marjane, fait à cet égard un constat sans concessions. «Nous devons constamment sensibiliser nos équipes qu’il faut par moments aller jusqu’à sacrifier de l’espace car il en va du confort d’achat». Dès le déploiement de cette nouvelle politique, les comportements de la clientèle ont conforté le management dans ses orientations.
